Pidin hiljuti aitama oma õetütart koolitööde juures teemal, millised on kaasaegsed “präänikud” organisatsiooni kultuuris, mis aitavad inimestel paremini eesmärke saavutada. Esimesed vastused tulid tagatoast, sealt, kus asju hoiame, läbiproovitud ettevõtlusest. Siis sattus minu silmade ette @KenBlanchard’i link tema ettevõtte töötajate uuest mõtlemisest, mis aitaks paremini kui vana hea piits ja präänik. Oli nii põnev, et tõlkisin selle jupi kõigile emakeelt valdavatele inimestele, loo lõpus ka orginiaal loo juurde viide. Head lugemist.
____
Lõpetame selle lause koos – traditsiooniline uskumus on nii tugevalt meie kollektiivsesse psüühikasse juurdunud, et ma kuulen sinu vastust läbi interneti: ma peame hoidma inimesi _______________
Vastutavatena.
Miks hoida inimesi kontrolli all ja vastutavatena?
Kui su fookus on kuidas hoida inimesi kontrolli all viib see tähelepanu tähtsalt küsimuselt: “Miks üldse inimesi kontrollida?”
Kui sa usud, et inimesi peab kontrollima, siis mis on selle põhimõtte taga? Kas sellepärast, et sa ei usalda inimesi tegema seda, mida sa tahad et nad teeksid? Või ei õnnestu neil ülesanded ja välja tuleb ikka nii nagu tavaliselt? Mis on põhjus mitte usaldamiseks? Kas seetõttu, et inimesed on laisad ja vastutustundetud või hullem, meelega panevad puusse? Kuidas jõudsid arusaamani, et inimesi ei saa usaldada?
Liiga sageli on juhtidel arusaamad, mis põhinevad valedel järeldustel, ettekujutlustel või lausa valel infol. Kas sul on kogemusi, mille järel mõistsid, et esimesel võimalusel enamus inimesi valetab, petab ja varastab? Kas sul on vett pidavad tõendeid, mis kinnitavad arusaama, et inimesed jäävad kokkulepitud aegadega jänni, ebaõnnestuvad eesmärkide saavutamisel ja kukuvad ära, kui sa oma silma nende peal ei hoia?
Imelik, sest üsna ilmselt inimesed tahavad panustada, teha palju ja rasket tööd ja tunda ennast hästi kui nad saavutavad ja ületavad kokkulepitud eesmärke. W. Edwards Deming, kvaliteedi liikumise isa U.S ja Jaapanis uskus, et 80% eesmärkide mitte täitmisest ja ebaõnnestumisest on süsteemi vea tõttu. Kaks peamist põhjust, miks organisatsioonid kannatavad kiretute töötajate all on ebaõiglane kohtlemine ja läbipaistmatu otsuste protsess. Ehk peaks juhid vaatama peeglisse, kui nende inimesed hakkama ei saa. Liiga sageli, inimesi kontrolli all hoidmise taga on juhi enda hirm eksimuse ja läbikukkumise ees.
Ära kundagi peksa präänikut piitsaga
Kui sa mõtled, “Mul on tõendid selle kohta,et inimesi mitte kontrolli all hoides nad ebaõnnestuvad,” võib see olla siiski juhtimise viga. Toon näiteks ühe olukorrga. Sa õhutad oma meeskonda paremini müüma. Sa annan neile preemiat juhul, kui nad hästi müüvad. Keegi aga kahjuks ei suuda oma eesmärki täita. Esimene üllatus – õhutamine ja preemiad ei ole kestva motivatsiooni parimad palad. Präänik lihtsalt ei toimi. (kui sa ei nõustu selle argumendiga, anna mulle teada ja me esitleme sulle tulevastes postitustes rohesti tõendeid.)
Tagasi situatsiooni juurde. Sa pead nüüd selle läbikukkunud müügimehe ette võtma. Sa võib olla planeerid talle kirjutada, “rääkida temaga”, survestada, piitsuda, või kannustada teda surematute edulugudega, mis teised on suutnud su meeskonnas ära teha, küll suudab ka tema.
See salakaval lugu kontrolli alla võtmisest on selles, et soodustab läbi surve avaldamise inimesi tegema midagi, mida nad juba niigi tahavad teha – õnnestuda.
“Ainuke traditsioonile motivatsiooni tehnika, mis õõnestab motivatsiooni kestvust rohkem kui präänik on piits.”
Probleem on selles, et juhid ei mõista prääniku lühiajalist ja õõnestavat efekti (preemia, motivatsiooni paketid, ülistuskõned). Leides, et need ei toimi, järeldavad juhid, et puudujääk on töötajas ja kohandavad kontrollmehanisme ehk piitsa.
Proovi seda kasvõi üks kuu: Mõtle sügavalt järele, miks sa tahad hoida inimesi kontrolli ja vastustuse all. Mis on reaalne põhjus kontrolliks ja mis info toetab selle vajalikkust? Kuidas sinu otsused, tegevused ja juhtimine muutuksid, kui mõistaksid, et mitte inimeste kontrollimine ja vastustuse all hoidmine ei ole lahendus, vaid kui
Inimesed elavad, kas madalamalt või kõrgemalt, vastavalt meie ootustele nende suhtes.
Jälgi, kuida inimesed vastavad sinu muutunud arusaamale. Kujuta ette, mis oleks teisiti kui inimesed suudaksid elada sinu seatud kõrgetele ootustele, selle asemel et hõljuda allpool neid.
Varusta oma meeskond kõrge energiatasemega ja optimisminga, mis juhib tulemusteni, mida sa varem kontrolli all hoidsid.
Autor:
Susan Fowler, David facer, Drea Zigarmi. Töötavad ettevõttes Ken Blanchard Companies. Nende postitused ilmuvad iga kuu esimesel ja kolmandal esmaspäeval.
Toimetaja märkus: See postitus on kolmas viie osalisest seeriast, “Mis õõnestab töökoha motivatsiooni.”
If You Are Holding People Accountable, Something Is Wrong (And it isn’t what you think.) http://wp.me/pq1jR-1bl via @wordpressdotcom
