Lõpetame selle lause koos – traditsiooniline arusaam on nii tugevalt meie kollektiivsesse psüühikasse juurdunud, et eeldan sinu vastust: ma peame hoidma inimesi _______________
Vastutavatena.
Miks hoida inimesi kontrolli all ja vastutavatena?
Kui su fookus on kuidas hoida inimesi kontrolli all tõstatab see küsimuse: “Miks üldse inimesi kontrollida?”
Kui sa usud, et inimesi peab kontrollima, siis mis on selle põhimõtte taga? Kas sellepärast, et ei usalda inimesi tegema seda, mida tahad et nad teeksid? Või ei õnnestu neil ülesanded ja välja tuleb ikka nii nagu tavaliselt? Mis on põhjus mitte usaldamiseks? Kas seetõttu, et inimesed on laisad ja vastutustundetud või veel hullem, meelega panevad puusse?
Liiga sageli on juhtidel arusaamad, mis põhinevad valedel järeldustel, ettekujutlustel või lausa valel infol. Kas sul on kogemusi, mille järel mõistsid, et esimesel võimalusel enamus inimesi valetab, petab ja varastab? Kas sul on vett pidavad tõendeid, mis kinnitavad arusaama, et inimesed jäävad kokkulepitud aegadega jänni, ebaõnnestuvad eesmärkide saavutamisel ja kukuvad ära, kui sa oma silma nende peal ei hoia?
Imelik, sest üsna kindlalt tahavad inimesed panustada, teha palju ja rasket tööd ja tunda ennast hästi kui nad saavutavad ja ületavad kokkulepitud eesmärke. W. Edwards Deming, kvaliteedi liikumise isa U.S ja Jaapanis uskus, et 80% eesmärkide mitte täitmisest ja ebaõnnestumisest on süsteemi vea tõttu. Kaks peamist põhjust, miks organisatsioonid kannatavad kiretute töötajate all on ebaõiglane kohtlemine ja läbipaistmatu otsuste protsess. Ehk peaks juhid vaatama peeglisse, kui nende inimesed hakkama ei saa. Liiga sageli, inimesi kontrolli all hoidmise taga on juhi enda hirm eksimuse ja läbikukkumise ees.
Ära kunagi peksa präänikut piitsaga
Kui sa mõtled, “Mul on tõendid selle kohta, et inimesi mitte kontrolli all hoides nad ebaõnnestuvad,” võib see olla siiski juhtimise viga. Toon ühe näite. Õhutad oma meeskonda paremini müüma. Sa annan neile preemiat juhul, kui nad hästi müüvad. Keegi aga kahjuks ei suuda oma eesmärki täita. Esimene üllatus – õhutamine ja preemiad ei ole kestva motivatsiooni parimad palad. Präänik lihtsalt ei toimi.
Tagasi situatsiooni juurde. Sa pead nüüd selle läbikukkunud müügimehe ette võtma. Võib olla planeerid talle kirjutada, “rääkida temaga”, survestada või kannustada teda surematute edulugudega, mida teised on suutnud meeskonnas ära teha, küll suudab ka tema.
See salakaval lugu kontrolli alla võtmisest on selles, et soodustab läbi surve avaldamise inimesi tegema midagi, mida nad juba niigi tahavad teha – õnnestuda.
“Ainuke traditsioonile motivatsiooni tehnika, mis õõnestab motivatsiooni kestvust rohkem kui präänik on piits.”
Probleem on selles, et juhid ei mõista prääniku lühiajalist ja õõnestavat efekti (preemia, motivatsiooni paketid, ülistuskõned). Leides, et need ei toimi, järeldavad juhid, et puudujääk on töötajas ja kohandavad kontrollmehhanisme ehk piitsa.
Proovi seda kasvõi üks kuu: Mõtle sügavalt järele, miks sa tahad hoida inimesi kontrolli ja vastustuse all. Mis on reaalne põhjus kontrolliks ja mis info toetab selle vajalikkust? Kuidas sinu otsused, tegevused ja juhtimine muutuksid, kui mõistaksid, et mitte inimeste kontrollimine ja vastustuse all hoidmine ei ole lahendus, vaid kui –
Inimesed elavad, kas alla või üle meie seatud ootuste.
Jälgi, kuidas inimesed vastavad sinu muutunud arusaamale. Kujuta ette, mis oleks teisiti kui inimesed suudaksid elada sinu seatud kõrgetele ootustele, selle asemel et hõljuda allpool neid.
Varusta oma meeskond kõrge energiatasemega ja optimismiga, see viib tulemusteni, mida sa varem kontrolli all hoidsid.
Teksti inspiratsioon Ken Blanchard companies blogilugudest
